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《更新书堂》·第278篇

内容来源| 本文摘编自中国友谊出版公司书籍

《反常识管理》姜海舟著

轮值主编 | 智勇 责编 |少将 值班编辑 |金木研

第 6920 篇深度好文：6858字 | 16 分钟阅读

管理作为一门学科确实特别难学。

首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。

其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。

最重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。

总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？

过去10年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。

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在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。

高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。

一、为什么管理总是力不从心？

1.认知心态：人是资产，不是成本

常识：人是成本。

反常识：人是资产。

在所有的管理问题中，“管人”被认为是最大挑战——这种情况是最常见的。

我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？

越来越多的案例被攻克以后，我意识到，“怎么才能降低管理人的成本”长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。

在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。

在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用。

比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。

现在，虽然大家开始认可“人力资源”的概念，曾经的“国家人事局”也在数次组织机构改革中逐渐成为“人力资源和社会保障部”的一部分，但是管理体系的演进还是太慢了。